Leiding geven in een tijd van werken op afstand
De eerste mensen werken inmiddels weer deels op kantoor, maar daar is door de open spaces van het ‘nieuwe werken’ van de laatste decennia geen plek voor iedereen. En al zeker niet met inachtneming van 1,5 meter afstand. We kunnen ervan uitgaan dat meer dan 50% van de mensen een groot deel van de tijd vanuit huis zal blijven werken. M.n. het deels thuiswerken bevalt velen en sommige organisaties besloten alvast het thuiswerken een vaste plek te geven in hun organisatie. Het leidinggeven op afstand dat in de lockdown noodzaak werd, is een blijvertje. Leidinggeven op afstand, wat is daar anders aan? Hoe houd je grip op wat je mensen doen en hoe ze dat doen?
Onze gemeente organiseerde een avond voor ouders over het opvoeden van jonge pubers. De spreekster had tijdens haar betoog een mooie oneliner: ”Als u nu gaat besluiten een goede band op te bouwen met uw kind, bent u te laat.” Ze bedoelde dat invloed uitoefenen op je opgroeiende kind alleen kan door een langdurige band. Daardoor ontstaat bij het kind een normbesef over wat wel en niet kan. Leiding geven, m.n. aan professionals, lijkt daar veel op.
Wie in het kader van leidinggeven spreekt over gedragsbeïnvloeding scheert langs de valkuil van “ik weet wat er goed is en wat fout gaat” en “daar moet ik op letten en zo nodig bijsturen”. Het zal zelden de bedoeling zijn om te straffen en te belonen, maar het suggereert wel toezicht en controle. Lees de krantenartikelen over de software om de productiviteit van werknemers te meten en de vraag naar deze producten, ook in Nederland. Omdat leidinggevenden de medewerkers niet meer live kunnen zien, willen ze deze proctoring software inzetten om hetzelfde te bereiken. Moeten we daarheen?
Gedrag wordt veroorzaakt door gedachten en gevoelens. Deze worden op hun beurt beïnvloed door opvattingen, en opvattingen weer door normen en waarden.
Denken over gedragsbeïnvloeding is op zich dus oppervlakkig en te kort door de bocht. Beter is te zoeken naar een aangrijpingspunt voor interventies op de niveaus die dat gedrag sturen: gedachten en gevoelens, opvattingen en overtuigingen of zelfs normen en waarden. Het probleem is echter dat die lagen niet rechtstreeks te beïnvloeden zijn en daar ligt dus een uitdaging. Hoe beïnvloed je de opvattingen en uiteindelijk de normen van je medewerkers? Immers, als medewerkers de norm hanteren dat een klant z.s.m. geïnformeerd moet worden, dat pauzes langer dan een half uur niet kunnen en dat collega’s snel geïnformeerd moeten worden bij een wijziging in het werkproces, hoeft de leidinggevende geen dagelijkse updates te vragen, losse eindjes op te pakken of bij te houden of er wel acht uur echt wordt gewerkt.
Tijdens een gastcollege vroeg de hoogleraar ons na te denken over de volgende vraag: Bij een loospunt van een chemische fabriek in Groningen hangt een activist in een rubberen pak om het lozen te verhinderen. Hij wil vervuiling van de kwetsbare Eems tegengaan. Wat doet hij op vrijdagmiddag 18:00 uur als iedereen naar huis gaat?
Het goede antwoord was dat hij gewoon bleef hangen en niet werd gestuurd door werktijden of een CAO, maar door zijn eigen opvattingen en overtuigingen.
Duurzame gedragsbeïnvloeding gebeurt door te sturen op lagen die onder het gedrag liggen, bij voorkeur opvattingen, overtuigingen en normen.
Bij leidinggeven op afstand wordt het beïnvloeden van deze duurzame elementen belangrijker, omdat bijkomende omstandigheden die het gedrag bepalen, zoals sociale normering en omgevingsdruk, grotendeels wegvallen. Wie op kantoor te laat komt of uitgebreid gaat bijpraten met collega’s is relatief zichtbaar en er worden vaak subtiele signalen afgegeven. “Goedemiddag” (als iemand een kwartier te laat binnenkomt); “Was het gezellig bij de automaat?” Thuis achter de PC kan je zoomen met je vrienden, bellen met je moeder zolang als je wilt en een uur tussendoor naar de sportschool zonder dat dit snel opvalt.
En, net als in de eerder genoemde oneliner, als je met beïnvloeden op deze aspecten begint als het afstandswerken een feit is, loop je achter de feiten aan. Beïnvloeding van opvattingen en normen is een langduriger kwestie dan sturen op gedrag rechtstreeks, maar wel duurzamer.
In een politieorganisatie werkten we langdurig met een grote groep inspecteurs (teamleiders) en leerden hen opvattingen en normen van medewerkers in hun teams te beïnvloeden. Het effect was groot en hield lang aan. Zelfs (in mijn ogen) rare voorschriften, zoals het dragen van een pet op de scooter (die waait af) hielden langer stand dan ik vooraf had verwacht, omdat de geïnternaliseerde overtuiging was dat een agent er representatief uit moest zien (en een pet moest dragen) om invloed te hebben. Juist in een organisatie waar goed en fout, mag wel/mag niet, straffen en belonen een belangrijke plaats inneemt, is dat een opmerkelijk feit.
De crux is dat leidinggevenden zich gaan realiseren dat er twee elementen zijn in hun functie: het managen en het leidinggeven. Management is het regelwerk, zorgen dat de randvoorwaarden zijn vervuld en alle formele zaken op orde zijn. De roosters en werkprocessen kloppen, niemand maakt te veel uren, in de zomer is de formatie op peil en een vacature is opengesteld. Leidinggeven is beïnvloeding en interveniëren op wat je ziet en hoort. Dat gaat het beste door vragen te stellen. “Het valt me op dat je al lang in dit projectteam zit, wat is daar de reden van want de meeste collega’s wisselen na een half jaar of korter.” Door te blijven vragen worden lagen onder het directe gedrag zichtbaar en kunnen ze worden beïnvloed door daarop in te gaan: “Jij geeft nu aan dat leuke collega’s de reden zijn om in dit team te blijven. Dat snap ik. Waarom is dat belangrijk voor je?”
Op deze manier worden opvattingen besproken en zo nodig ter discussie gesteld zonder ze direct te bestrijden. De kans is daardoor groot dat ze zich ontwikkelen richting een gemeenschappelijke norm. Voorwaarde is dat een leidinggevende veel gesprekken voert, gepland en niet gepland, en zich goed ontwikkelt in het maken van dat type interventies. Dat lijkt eenvoudig, maar is het (is onze ervaring) in de praktijk allerminst. Leidinggevenden worden vaak geselecteerd op eigenschappen als extraversie, zijn gewend ergens een mening over te moeten hebben en zijn getraind in aanspreken wat meestal iets betekent als zeggen wat je ervan vindt. Dat is een hele andere benadering dan hierboven geschetst.
Als opvattingen en normen zich eenmaal beginnen te settelen, is leidinggeven op afstand niet complex. De opvattingen en normen zijn geïmplementeerd en regelmatig online contact is voldoende.
Dat regelmatige contact vindt nu ook plaats tussen leidinggevenden en medewerkers die elkaar niet tegenkomen op de werkvloer. Maar als je nu moet beginnen met het beïnvloeden van de opvattingen van je medewerkers, ben je wel aan de late kant.
Rob van Meurs is partner bij A&O groep
september 2020
